社内コーチ育成の４大メリット
オリジナル・プロセス開発
リーン・スタートアップは、提唱者のエリック・リース氏が「必要なものを必要なときに（ジャスト・イン・タイム）」というトヨタ生産方式を、スタートアップのビジネス開発に応用した概念です。そしてそのトヨタ生産方式も、考案者である大野耐一氏がスーパーマーケットの商品補充システムを参考にして練り上げた生産工程です。このように、画期的なアプローチとは、他社が導入したプロセス見よう見まねでコピーするのではなく、自社独自の課題を的確に解決する完全にオリジナルな発想から生まれています。ビジネスモデルではなくプロセスデザインに専念するコーチを配置することで、オリジナルプロセスをデザインすることが出来るようになります。
継続性→再現性→成長性
オリジナルプロセスは、自社の強みや弱みに合わせてデザインされます。自社の課題を解決するか検証できていないメディアで評判の手法を無理にねじ込もうとしたり、ただマネをするだけの「劣化コピー」しようとするのではなく、組織文化や自社が置かれた環境や目標に合わせて設計されるため、継続すればするほど成果につながりやすく、再現性は高まります。そして何より、ビジネスの成否を問わず、成功要因、失敗要因の両方がプロセスの成長の「糧（かて）」になるため、プロセスは半永久的に成長スパイラルに入ります。トヨタ生産方式の進化と、マネをしようとした他社の違いはここにあります
プロセスの成長と好循環
新規事業開発工程が成長スパイラルに入ると、マーケットから見た貴社の企業イメージに好意的な変化が生じます。これにより、ビジネス開発に必要なニーズは積極的にマーケットサイドから提示されるようになるだけでなく、人材採用や技術提供、そして資金調達面でも優位な状況へと変化していきます。イノベーションの確率は、周囲からプラスイメージを得るたびに向上し、やがて臨界点を超えた瞬間に誕生します。その「核」となるのがオリジナル・プロセス・デザインなのです。リーン・スタートアップ・コーチはこうした有利な状況を意図的に産み出すプロセス設計を行います
企業寿命の向上
IT・ソフトウェアの革新的な進化やグローバル経済の拡大により、マーケットニーズはかつてないほどに短命化しました。今年の「イノベーション」がわずか数年後には「レガシー」と化す今の時代、新たなビジネスを創造できるノウハウを持った企業だけが生き残るのです。巨大な組織の中には、とても画期的なアイディアを持ったメンバーは数多く潜んでいます。しかし、そうした宝物を発掘し、実現に至る支援ができない企業からは、次々と優秀なリソースが流出し続けるのです。社内コーチの存在はこうした流出を止めるだけでなく、逆に新たな才能を外部から呼び込むことができるのです。
研修カリキュラム
"Lean Startup Japan"にはリーン・スタートアップ・コーチ育成に必要な知識体系を短期間で学べるカリキュラムがあります
企業の新規事業とベンチャーの新規事業
書籍やネットから新規事業開発に関するノウハウを手に入れようとすると、その大多数は「ベンチャー企業」もしくは比較的小さな企業・組織で培われたセオリーやメソッドを手にすることになります。メンバー構成やミッション、そして何より事業開発に対するコミットメントがまったく異なる組織のノウハウは、数千、数万人規模の企業でも本当に役立つのでしょうか？ リーン・スタートアップ・コーチというポジションが、大きな組織でどのようなミッションを担うのか、大企業における新規事業開発の実像をもとに学習します。
完全版 「リーン・スタートアップ」
新規事業開発に携わる人であれば必ず聞いたことがある「リーン・スタートアップ」。しかし、「仮説検証」や「MVP」といったキーワードを軸に、その概要を聞いたことがあるというひとは大勢いますが、その本質的な理論を正確に理解している人はとても少ないのが実状です。WEBの記事で分かりやすく解説された内容は理解できたけど、正直、書籍は少々難解だったという人も少なくありません。ここでもう一度、リーン・スタートアップを正しく学び直すことによって、提唱者たちがどのような困難と向き合うためにこの理論が誕生したかを振り返ります。
「プロセスアプローチ」とは？ プロセス・デザインとコントロール
リーン・スタートアップとは「プロセス・アプローチ」です。ベンチャー・新規事業開発という極度に不安定で不確かなチャレンジを、情熱やひらめきといった「爆発力はあるが、更に不確かなエネルギー」に依存するのではなく、「正しい知識と行動、そして状況判断と決断」というサイクルのマネジメントによって、より「確か」なものにしていこうという考え方です。プロセスの設計とコントロール手法は、プロジェクトマネジメントなど数多くの場面で活用されているすでに確立された知識なので、その原理原則を一度理解してしまえば、様々なチャレンジに応用出来るようになります。社内でリーン・スタートアップ・プロセスのデザイナーとして活躍するための基礎知識を学びます。
「ビジネス」の種類と形態：商品形態と換金手段の組合せ
企業が提供する「商品」が、明確に目に見えるものに限られていた時代はすでに終わりを告げました。今や企業が提供する商品の大半は「サービス」という目に見えないものにシフトしたことにより、提供する価値を「換金」する手段はますます多様化しています。マーケットがどのような価値提供形態に対してどのような支出手段であれば許容するかは、もはや無限の組合せになったのです。インターネットとソフトウェアの融合により、ますます複雑化する「ビジネス」の実態を理解します。
企業経営と新規事業開発 投資回収と経営指標
企業は社会に対して「商品」という価値を提供しますが、それと同時に「雇用機会」や「納税」といった、ビジネス以外の価値も社会に提供しています。松下幸之助いわく「企業は社会の公器」なのです。このような存在の組織体において、新規事業開発とはどのような意味を持つのでしょうか。歴史を振り返っても、新規事業に失敗して消滅した企業は数知れず、逆に、存続が危ぶまれていた企業が新規事業によって息を吹き返すこともあります。企業における新規事業の必要性とリスクについて、経営の視点から理解を深めます。
リーンの源流と本質 「ムダ」の原因とコントロール
リーン・スタートアップの「リーン」とは、製造工程から一切のムダを取り除こうとするトヨタ生産方式の「ジャスト・イン・タイム」の理念を受け継ぐものです。このトヨタ生産方式やTOC（制約理論）が目指す「全体最適化」の考え方を、新規事業開発にも適用したのがリーン・スタートアップの起源です。製品・商品というものは「購入」されることが確実であればコストをかけて製造すべきだが、売れる見込みが何も検証されていない時点で投入されるコスト（お金・時間・労力など）はすべてムダであるという基本的概念と、アイディアをどのように実現していくのか、その理論と手段を学びます。
価値創造と利益回収：マネジメントとファシリテーション
企業内における「働く」という行為には、大きく分けて２つの種類があります。ひとつは何もないところから新たに「価値」を産み出すという仕事。そしてもうひとつは、その価値を収益・利益に変える仕事で、前者はいわゆる「ゼロ・イチ」、後者は「イチ・ジュウ」「イチ・ヒャク」などと呼ばれます。この両者は密接な関係にあるものなので本来であれば「連続性」を持って取り組まれることが理想なのですが、多くの組織では、これらを専門部署に分ける傾向にあります。これは、このふたつの「働く」に対する評価基準が、ほぼ正反対になるからです。「価値創造」という、失敗を許容すべき「仕事」のマネジメントを学びます。
学習システムの構築：計画性と偶発性
新規事業開発・イノベーションとは、企業にとって未知の「ニーズ」に対して、新たな価値を創造し、提供する一連の流れを意味します。この流れをムダなくスムーズに行えるかどうかは、組織が備える「学習システム」が適切に機能するかで決まります。まったく新規参入の分野でも素早く第一人者レベルの理解まで到達するチームもいれば、たっぷり時間をかけても「偏重」した知識しか持ちえないチームに分かれるのには、明確な理由があるのです。デザイン会社の「IDEO」が駆使する「デザイン思考」のように、どんな未知の分野であったとしても、他社よりいち早く学習できる「システム」があれば、組織のイノベーション能力は飛躍的に向上します。
ビジネスモデル研究・イノベーション研究の本質
新規事業開発やイノベーションにおける「アイディア」にはもはや価値がないと言われています。実現することのないアイディアは単なる空想に過ぎず、実現に向かって行動を起こすことのほうが、より重視されています。しかし、実際に世界を変えてきた数々のイノベーションは、それぞれ、過去の常識では考えも及ばなかった斬新なアイディアが組み込まれており、恩恵を受ける人達は、そのアイディアに魅了されているのも事実です。実は、ビジネスモデル研究・イノベーション研究の重要なポイントは、アイディアの内容だけでなく、その成立過程を解き明かすことなのです。
導入プロセスの基本型：「変化」という困難の乗り越え方
既存事業の衰退や、下請け中心の事業展開から脱出するためには、これまで手がけてこなかった新たなビジネスを産み出す必要があります。しかし、それを実現するためには、いままでの社内「常識」の大半を覆し、まったく新しい働き方や評価基準を受け入れる必要があります。今までの経験値はリセットされる可能性が高いのです。新しい組織に生まれ変わるには、新しい組織のデザインが重要なのはもちろんですが、古い組織から新しい組織に「どのように変化していくか」をデザインすることはもっと重要です。新旧の文化が混じり合う、転換期独自の設計を学びます。